Logitech, la souris qui a accouché d’une montagne

ANNIVERSAIRE
Logitech fête ses 25 ans cette année: un raout est organisé lundi à Apples pour ses employés, dans la ferme où tout a commencé. Denis Pavillard, depuis plus de vingt ans dans l’entreprise, raconte sa version de l’histoire.

FLORIAN CELLA- LE BRISCARD: Denis Pavillard travaille depuis plus de vingt chez Logitech. Il pilote les développements de claviers et pose ici avec le premier clavier sans fil lancé par la firme vaudoise (à gauche) et le petit dernier.
«Mon père travaillait pour les TL. Quand il a reçu une pendule pour ses vingt ans de services, ça m'a fait drôle.» Et pourtant, voilà vingt ans que Denis Pavillard travaille chez Logitech. Plus même, si on compte les trois ans où, étudiant, il y a travaillé pendant l'été: son professeur à l'école d'ingénieurs d'Yverdon connaissait Daniel Borel - surnommé affectueusement «Bobo» par ses employés.

En vingt ans, Denis Pavillard a vécu de l'intérieur l'ascension de la firme. Il travaille d'abord en Suisse, où il écrit le code des souris, avant de partir pour la Californie, à Fremont, l'autre patrie de Logitech. Il y reste onze ans et prend du galon. Avec un fait d'armes: le premier clavier sans fil, c'est lui. «Attention, il faut rester humble, réaliste, c'est avant tout un travail d'équipe», s'empresse-t-il d'ajouter.

Basé à Romanel, Denis Pavillard a aujourd'hui le titre de «VP Product Marketing», pilotant les développements dans les claviers et les desktops. «VP», pour vice-président: un titre en vogue dans la high-tech. Mais n'y voyez pas une armée mexicaine, se défend le quadra: «L'idée, c'est de permettre à plus de gens d'influer sur le cours des choses».

Une success story...

C'est qu'en vingt-cinq ans, Logitech a totalement changé: la petite boîte d'ingénieurs d'Apples est devenue une star de la technologie, cotée au Nasdaq, et triple nationale suisso-américano-chinoise. Avec un objectif ambitieux fixé par son patron Guerrino de Luca, 3 milliards de dollars de chiffre d'affaires.

Tout son fonctionnement a donc été revu de fond en comble, et plusieurs fois. Notamment quand la société a attaqué de front la vente de détail, dans les années 90: «Auparavant, on avait un produit par gamme, aujourd'hui on en a dix, douze, voire quinze! De même, la planification est passée de vingt-quatre mois, à douze, puis à six». Tout s'accélère, on fait plus attention au packaging, et la société dépense beaucoup d'argent en études de marché: «Avant on y allait au «gut feel», à l'intuition.»

Attaquer la vente de détail, cela signifie aussi travailler sur la marque. Et là aussi, l'évolution est «spectaculaire»: «A l'époque, personne ne prenait contact. Aujourd'hui, je reçois chaque jour des appels, de designers industriels ou autres.» Mais il y a encore du travail, en Asie, mais aussi aux Etats-Unis, où l'entreprise régate avec un sacré client: Microsoft, très actif dans le hardware outre-Atlantique.

… et quelques nids de poule

Toutefois, la vie d'une entreprise n'est jamais un long fleuve tranquille, et Logitech ne fait pas exception: «Je suis arrivé aux Etats-Unis en 1989, presque le jour du tremblement de terre…» Un signe prémonitoire? Car deux ans plus tard, la firme traverse de grosses difficultés. Il y a la douche froide de l'AudioMan, premier périphérique audio intégrant micro et haut-parleur: trop en avance sur son temps, c'est un échec. «Daniel Borel a organisé une party dans sa maison, aux Etats-Unis. De cette façon, les employés sont restés unis.»

Depuis, Logitech a appris de ses erreurs: «Ça nous a fait comprendre qu'on n'est pas obligé d'être les premiers dans un marché, tout est une question de timing, d'angle d'attaque.»